Antes de tudo deve-se conhecer o problema. A Lei do Controle Imperfeito diz que os burocratas detêm e utilizam se filtros seletivos de informação. Desta forma a burocracia tenderia a ficar fora de controle. Veja em seguida seus pressupostos:
Tullock procurou explicar o que é uma burocracia a partir do ponto de vista de que os burocratas são maximizadores de sua utilidade individual. Ele argumentou um burocrata maximizador de sua utilidade o faria através de progressão na carreira, e que os sistemas de avanço na carreira com base no mérito das burocracias públicas muitas vezes dependem da recomendação favorável dos superiores [em relação aos subordinados]. (FREDERICKSON e SMITH, 2003, p. 188, tradução nossa).
Além deste ponto é necessário compreender que o mundo atual é muito complexo e diversificado. Grande parte das vezes o Estado depende de servidores para realizar trabalhos cuja especificação, insumos e resultados somente os próprios podem definir com precisão. E que é habitual existir na prestação de serviços públicos ausência de avaliação externa por meio de aquisições também externas com quantidades, custos e benefícios individuais. Tais características combinadas resultam em uma relação agente principal entre políticos e burocratas. Ou nas palavras dos autores consultados:
Se isto é de fato assim, Tullock chega a conclusão de que o burocrata racional procurará agradar superiores e colocar-se em uma luz tão favorável quanto possível. Assim, um burocrata racional irá favorecer a informação que com conseqüências favoráveis sobre ele e desfavorecer (talvez até mesmo não apresentar) informações que não o recomendam. Distorcendo informações que o sendo criariam uma série de problemas. Na ausência de informação acuradas e/ou completas, os líderes de agências e agentes políticos externos obtêm expectativas distorcidas sobre o desempenho e a capacidade de uma agência. A mesma falta de informação simultaneamente diminui a sua capacidade de manter uma burocracia desejável. O resultado líquido é um organismo propenso a erros, difícil de gerir e de difícil controle. (FREDERICKSON e SMITH, 2003, p. 188, tradução nossa).
Isto então levaria a ineficiências, ineficácias, e inefetividades sistêmicas. Mais a frente o autor aponta que Tullock não vê como saída a mudança ou a reestruturação da hierarquia, entendendo que o problema é relacionado aos incentivos individuais.
Então qual seria a saída?
Seguramente não seria só a contratualização fora de contexto. A solução seria então criar organizações públicas com menos características burocráticas, como, por exemplo, a hierarquia; e mais características gerenciais. Desta forma:
“A reforma gerencial foi a resposta para esse desafio [de manter o consumo coletivo de bens públicos evitando ineficiência] ao modificar a forma de administrar a oferta de serviços públicos.” (BRESSER-PEREIRA, 2010, p. 115,). Todavia há de se compreender que ela envolve muito mais do que a gerencia de contratos, ou seja, depende da harmonia de seus instrumentos tal qual uma orquestra para funcionar como o desejado.
Ela (1) torna os gerentes dos serviços responsáveis por resultados, ao invés de obrigados a seguir regulamentos rígidos; (2) premia os servidores por bons resultados e os pune pelos maus; (3) realiza serviços que envolvem poder de Estado através de agências executivas e reguladoras; e – o que é mais importante – (4) mantém o consumo coletivo e gratuito, mas transfere a oferta de serviços sociais e científicos para organizações sociais, ou seja, para provedores públicos não estatais que recebem recursos do Estado e são contratados através de contrato de gestão. (BRESSER-PEREIRA, 2010, p. 115).
Segundo Jann e Reichard (2002) os mecanismos mais importantes utilizados para alcançar estes efeitos foram a criação de agências executivas e contratos de gestão, “normalização” de sistemas de pessoal, e modificações nos orçamentos e finanças. Sob o primeiro aspecto “há uma crescente devolução das tarefas dos ministérios e departamentos centrais para agências e organizações, públicas, privadas ou hibridas” (JANN e REICHA, 2002, p. 36). Realizando assim descentralização, horizontalização, com ganhos de flexibilidade e autonomia. O instrumento para atingir metas muitas vezes complexas são os contratos de gestão que “contém informações e acordos específicos sobre metas e resultados a serem alcançados, por exemplo qualidade dos serviços [...] avaliação da ‘satisfação’ do cliente e até mesmo avaliação dos produtos (outputs) e e resultados (outcomes) das agências”. (JANN e REICHA, 2002, p. 38).
Ainda segundo eles a “normalização” dos sistemas de pessoal significou convergência entre o regime trabalhista público e privado, política de recursos humanos decididas nas agências, contratação mais pluralista de servidores (pode-se observar que hoje no Brasil muitos cargos estratégicos são feudos corporativos, principalmente de bacharéis de direito, mesmo quando não há sua necessidade), introdução de remuneração por desempenho e inclusive redução de excesso de servidores em determinadas áreas.
Nos sistemas de finanças, segundo Jann e Reichard (2002), implantação de modernos sistemas de gestão financeira, com contabilidade em tempo real, aplicação de “princípios contábeis geralmente aceitos” e a crescente preocupação com ativos e custos; bem como uma flexibilização da formulação e execução orçamentária.
Logo estes sistemas principais da Nova Gestão Pública, em conjugação entre si e outros elementos menores resolvem o problema do controle imperfeito ao transitar do de organizações máquinas para outros modelos mais adequados caso a caso (organização profissional, adhocracia, missionária ou mesmo outras - modelos de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, p. 225-227). De fato o que ocorre e estabelece a relação causal capaz de corrigir tal problema é que se atua modificando o ambiente institucional e os incentivos individuais dos servidores, como recomenda Tullock. Neste aspecto a gestão de contratos está para a Nova Gestão Pública assim como o motor está para o automóvel. O motor sozinho não resolveria o problema de locomoção, assim como a gestão de contratos não pode resolver o problema do Controle Imperfeito. Mas sem estes elementos nem locomoção nem Controle Imperfeito seriam solucionados.
REFERÊNCIAS
BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Democracia, Estado Social e Reforma Gerencial. In Revista de Administração de Empresas. v.50, n.1, São Paulo, jan./mar. 2010. p. 112-116.
FREDERICKSON, H. George; SMITH, Kevin B. The public administration primer. . ed. Boulder: Perseus Books, 203. p. 186-206.
JANN, Werner; REICHARD, Christoph. Avaliando reformas da gestão pública: uma perspectiva internacional. In Revista do Serviço Público. ano 53, n.3. Brasília, jun./set. 2002
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce W.; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. viii, 299p.
POLLITT, Christopher; BOUCKAERT, Geer. Avaliando reformas da gestão pública: uma perspectiva internacional. In Revista do Serviço Público. ano 53, n.3. Brasília, jun./set. 2002
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